Wenn Führungskräfte aufhören zu entscheiden: Was FOBO, kognitive Verzerrungen und eine toxische Unternehmenskultur damit zu tun haben
Drei Viertel der Führungskräfte in Deutschland leiden laut einer Oracle-Studie unter Entscheidungsnot. Zwei Drittel schieben geschäftskritische Entscheidungen aktiv vor sich her. Und laut einer McKinsey-Befragung glauben 72 Prozent der Top-Manager, dass schlechte strategische Entscheidungen in ihren Unternehmen genauso häufig vorkommen wie gute, oder sogar überwiegen.
Das sind keine abstrakten Zahlen. Das ist der Alltag in vielen Unternehmen, auch wenn er selten so benannt wird. In der aktuellen Folge von 24 Geschichten spricht Sascha Ladurner mit Markus Eckhart, Unternehmensberater, Coach und Experte für De-Biasing und Entscheidungsqualität, darüber, was wirklich hinter diesen Zahlen steckt und was man dagegen tun kann.
FOBO: Der unbekannte Bruder von FOMO
FOMO kennen die meisten. Die Angst, etwas zu verpassen, ist längst Teil des allgemeinen Sprachgebrauchs. Was deutlich weniger bekannt ist, aber praktisch deutlich relevanter: FOBO. Fear of Better Options.
FOBO ist die Unfähigkeit, sich unter mehreren Optionen zu entscheiden. Und das ist praktisch sehr relevant, sowohl im privaten als auch im beruflichen Bereich.“
Markus Eckhart
FOBO ist nicht Faulheit und kein Charakterfehler. Es ist eine sehr menschliche Reaktion auf eine Welt mit immer mehr Optionen, immer mehr Informationen und immer mehr Unsicherheit. Das Ergebnis ist trotzdem ein Problem: Entscheidungen werden vertagt, wieder aufgerollt oder still und leise an den Lauf der Dinge übergeben. Irgendwann entscheidet dann die Zeit, nicht die Führungskraft.
Was Dauerstress mit dem Urteilsvermögen macht
Führungskräfte stehen seit Jahren unter einem Dauerparcours aus überlagernden Krisen: Pandemie, Lieferketten, Energiekrise, geopolitische Verschiebungen. Was das konkret mit der Entscheidungsfähigkeit macht, erklärt Markus Eckhart über das von Daniel Kahneman populär gemachte Konzept von System 1 und System 2.
System 1 ist das schnelle, automatische, intuitive Denken. System 2 das langsame, analytische, rationale. Unter Druck verschiebt sich das Verhältnis: System 1 übernimmt die Führung, weil das Gehirn in Belastungssituationen auf bewährte Muster zurückgreift. Das funktioniert gut, wenn ein Stein entgegenfliegt. Im unternehmerischen Kontext, wo es um komplexe Abwägungen und langfristige Konsequenzen geht, kann es gefährlich werden.
Biases sind im Grunde gut funktionierende Muster im falschen Kontext. Und das Risiko besteht vor allem bei Überforderung, bei Überlastung, bei Krisen, dass diese automatischen Mechanismen uns etwas aus der Hüfte schießen lassen, was dann sehr negative Folgen hat.“
Markus Eckhart
Die Phasen mit dem größten Druck sind also genau die Phasen mit der höchsten Anfälligkeit für Fehlurteile. Das ist kein Grund zur Resignation, aber ein sehr guter Grund, sich mit den eigenen Denkmustern auseinanderzusetzen, bevor die nächste Krise kommt.
Loss Aversion, Omission Bias und warum Blockbuster nicht an Netflix gescheitert ist
Zwei kognitive Verzerrungen verdienen besondere Aufmerksamkeit, weil sie sich gegenseitig verstärken und gemeinsam erklären, warum so viele Entscheidungen in Unternehmen einfach nicht getroffen werden.
Loss Aversion beschreibt das Phänomen, dass Verluste psychologisch schwerer wiegen als gleichwertige Gewinne. Der Omission Bias beschreibt, dass das Unterlassen einer Handlung weniger schlecht bewertet wird als eine aktive Entscheidung mit demselben Ergebnis, auch wenn objektiv kein Unterschied besteht.
Zusammen ergeben diese beiden Mechanismen eine mächtige Dynamik: Handeln fühlt sich riskanter an als Abwarten, selbst wenn das Ergebnis des Abwartens genauso schlecht oder noch schlechter ist. Markus Eckhart illustriert das am Beispiel Blockbuster: Das Unternehmen ist nicht an einer falschen Entscheidung gescheitert, sondern daran, dass die entscheidenden Entscheidungen nie getroffen wurden.
Die Maximierungskultur und ihr Paradox
Eines der zentralen Themen des Gesprächs ist das, was Markus Eckhart Maximierungskultur nennt: der kulturelle Grundsatz, dass immer das Optimum erreicht werden muss, dass jede Entscheidung die beste sein soll und jedes Ergebnis maximiert werden muss.
Was auf den ersten Blick nach hohem Anspruch klingt, führt in der Praxis oft zum Gegenteil. Wenn Menschen persönlich für jedes Ergebnis haftbar gemacht werden, das nicht perfekt ist, hören sie auf zu entscheiden. Der Stillstand, den die Maximierungskultur verhindern will, ist oft ihr eigenes Produkt.
Der Ausweg liegt nicht in weniger Anspruch, sondern in einer klaren Trennung zwischen Prozessverantwortung und Ergebnisverantwortung sowie in einer Fehlerkultur, die offen über Fehlentscheidungen sprechen kann, weil das die Voraussetzung für jedes Lernen in einer Organisation ist.
De-Biasing ist kein Event, sondern ein Prozess
Am Ende des Gesprächs gibt Markus Eckhart drei konkrete Empfehlungen: Perfektionismusanspruch loslassen, klare Entscheidungskriterien im Vorhinein definieren und mit De-Biasing starten. Letzteres klingt einfacher als es ist, denn De-Biasing ist kein einmaliges Training, sondern ein Prozess aus drei Schritten: verstehen, erkennen und schrittweise neue Muster eintrainieren.
„Es geht nicht darum, dass man etwas kognitiv versteht und die Definition von Bias sagen kann. Es geht darum, dass ich das De-Biasing in einer konkreten Situation anwenden kann. Im nächsten Management-Meeting. Wenn ich das nächste Mal eine Investitionsentscheidung treffe.“
Das ist keine weiche Botschaft. Es ist einer der konkretesten Hebel für bessere Ergebnisse in Unternehmen.
Zur Person
Markus Eckhart ist Unternehmensberater, Coach und Experte für De-Biasing und Entscheidungsqualität. Nach rund 20 Jahren in internationalen Konzernen, darunter Alstom, Mondi und Borealis, gründete er Mind your business, um Unternehmen und Führungskräften zu helfen, klarer zu denken, bewusster zu entscheiden und wirksamer umzusetzen. Zusätzlich betreibt er die Plattform de-biasing.com, wo er Artikel, Kurse und Materialien zum Thema kognitive Verzerrungen kostenlos zugänglich macht.
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